Увидев потенциальный интерес к азиатским национальным напиткам, инженер-строитель Таабылды Эгембердиев стал бизнесменом и за несколько лет сделал свою компанию «Шоро» одной из крупнейших в Центральной Азии в пищевом сегменте
Компания «Шоро» считается одним из наиболее интересных примеров ведения киргизского бизнеса. За 13 лет своего существования она пережила яркие взлеты и болезненные падения, технологические открытия и маркетинговые провалы. « Шоро» сегодня — это лидирующие позиции на рынке национальных напитков и питьевой воды, более тысячи сотрудников, стабильный рост производства на 30−40% в год. Вместе с компанией учился на собственных ошибках и ее президент Таабылды Эгембердиев.

Таабылды Эгембердиев

Казан под открытым небом

— Вы начинали свой бизнес в начале 90−х годов, не самое удачное время для создания успешного и стабильного предприятия…
— А мы первые годы пребывали в том же сумрачном состоянии, что и вся экономика страны в целом. Я вообще инженер-строитель по образованию, но когда началась перестройка, ушел в политику, став активным членом демократического движения Киргизии, которое свергло коммунистическую власть и сделало в 1991 году президентом Аскара Акаева. После этого около года считался секретарем по идеологии, называли меня и политологом, и публицистом. Я только смеялся над этими определениями, тем более что гонораров публициста не хватало даже на сигареты. Хотя никто из нас не преследовал корыстные цели, мы пришли в движение исключительно по идейным соображениям. Помните, какая тогда была волна возрождения национального самосознания? Не только в Киргизии, но и в Казахстане, Узбекистане.
Предлагали должность во властных структурах, но я постоянно отказывался. По характеру не тот человек, который способен влиться в эту систему. Я и в прежней, доперестроечной, жизни многое вытерпел из-за своей прямоты и открытости. Отовсюду меня выгоняли, всегда казалось, что мною руководит тупой начальник. При этом сам об открытии собственного бизнеса даже не думал, хотя благодаря большой известности как политика имел хорошие отношения с банкирами, многим друзьям выбивал льготные кредиты и лицензии.
— И как пришли к пониманию, что бизнес — это ваше?
— Когда задумался над тем, что политика — это, конечно, хорошо, но нужно и семью кормить. В голове вертелось несколько проектов, но выбрал один, который, по сути, начал вертеться первым, еще в советское время. Дело в том, что на нашем семейном дастархане каждый день стоял максым, старинный национальный напиток, который почти исчез из употребления, за исключением тех семей, где еще доживали свой век представители старшего поколения, как моя мама Суюн. Она сама делала максым, конечно, не в промышленных масштабах, а для семейного употребления. Бывали голодные годы, когда мы без хлеба сидели, но на столе всегда был максым. Меня нередко посещала мысль: почему этот вкусный и целебный напиток производят только в домашних условиях.
Весной 1992 года, когда вопрос финансового обеспечения семьи встал наиболее остро, поделился этой мыслью с младшим братом Жумадылом. И мы решили продавать максым. Привлекли еще двух человек, с которыми я работал прежде в строительной организации, и вот так, вчетвером, начали этот бизнес. Мама приготовила первую партию, просто сварила в домашнем котле побольше напитка. Мы разлили его в две фляги, по 40 литров каждая, и пошли продавать на базар в Бишкеке. Успех оказался просто фантастический: 80 литров мы продали всего за два часа.
— Каким был стартовый капитал?
— Его, можно сказать, у нас, учредителей фирмы, не было. Стартовый капитал мы взяли опять же у мамы: четыре овцы и две козы. Продали живность на рынке, выручили 200 долларов. Вот с этой суммы и начинали. Повезло в том, что удачно попали на рынок. Это были годы, когда вокруг все разваливалось. На рынке не было ни газированной воды, ни лимонада, ни кваса. И тут на рынок вошли мы, со своими флягами. Причем на рынок мы вошли в прямом смысле: продавали максым на крупнейшем в Киргизии базаре «Дордой». В первые годы самой большой проблемой стало обеспечение потребностей наших покупателей. Весь объем приготовленного напитка, 3 тонны, заканчивался к обеду. Увеличить производство не могли, ведь готовили традиционным способом, где 100% ручного труда.
— Первое производство, как можно догадаться, было дома у мамы?
— Да, правда, пришлось немного схитрить. Сначала арендовали небольшую столовую для рабочих, покрасили там все и привели санэпидемстанцию. Они посмотрели, дали разрешение на производство напитка. Мы это разрешение взяли, в карман положили — и домой, к маме. Поставили казан во дворе — и начали варить, как предки делали, в походных условиях. Варили, продавали, а потом цех маленький построили. Дальше — больше. Мое инженерное образование пригодилось, когда начал молочные и консервные заводы посещать, оборудование рассматривать. Впервые в жизни тогда увидел пищевые насосы, нержавеющие трубы, охладители. Начал использовать эти знания. И разработал проект технологического оборудования для производства максыма уже в промышленных условиях. Конечно, было много ошибок, которые допускал в поисках оптимальной технологии, по неопытности, и которые обходились в десятки тонн вылитого напитка, в груды разобранного оборудования. Но теперь могу с уверенностью заявить, что «Шоро» — единственная компания в мире, владеющая полностью механизированной технологией производства «Максыма-Шоро», производственная мощность которой составляет 50 тонн в сутки, что намного превышает спрос рынка.

Акцент на национальных напитках

Успешный запуск максыма возродил интерес потребителей к национальным напиткам. Таабылды Эгембердиев начал думать над возможностью производства других видов продукции из этой линейки.
— Сейчас мы выпускаем кумыс в бутылках. Недавно по российскому ТВ видел передачу, где рассказывалось о женщине, докторе наук. Она изобрела уникальную технологию, которая может продлить жизнь кумыса до 20 дней. Мы не академики, но наш кумыс может 6 месяцев стоять и будет после этого таким же свежим. Он производится по моей собственной технологии. Древний рецепт сохранили, но его улучшили, осовременили. Его в домашних условиях невозможно сделать. Это уже другой, промышленный образец. Кстати, именно с кумысом связана одна из моих наиболее крупных ошибок. Был проект по сбору кумыса у фермеров, выпасающих скот возле горного озера Сон-Куль, его привозу в Бишкек и реализации на рынке. Но собранный кумыс, несмотря ни на какие ухищрения, через 3−4 дня становился негодным для потребления. В итоге я доставил компании много финансовых проблем, так как всю прибыль направил на реализацию этого проекта.
Неудача зацепила за живое, несколько лет изучал секреты приготовления хорошего кумыса у аксакалов. Пришел к твердому убеждению о невозможности изготовления качественного кумыса по традиционной технологии, т.е. в челяках и бурдюках, тем более в условиях джайлоо, где нет никаких условий. Неудачный опыт с сон-кульским кумысом привел к двум удачным решениям. Первое — собирать у фермеров не кумыс, а кобылье молоко. Второе — изготавливать кумыс в Бишкеке по новой технологии и в нержавеющих емкостях под присмотром лаборатории. С прошлого года производим также напитки «Жарма» и «Чалап».
— Поделиться рецептом производства кумыса не хотите?
— Нет, секретный он, знаем только я и технолог по кумысу нашего завода.
— И как вы его разрабатывали?
— Методом тыка и прислушиваясь к интуиции. Я не понимал, как делать кумыс с научной точки зрения, ведь у каждого фермера своя методика. Я все изучил и понял, что нужно создавать температурно-климатический режим и другие условия. Начал их сочетать. Несколько месяцев выливали кумыс, потеряли миллионы на разработке технологии. Потом случайно, в день, когда мы уже приняли решение прекратить эту затею, потому что кумыс пенился и закисал, последняя партия, которую я хотел вылить, получилась нормальная. Удивительно. Этот секрет мы и освоили. Теперь нашли научную основу. Что там происходит в чанах, весь процесс знаем. Нашел способ, как коптить кумыс в нержавеющих емкостях. Это специфический вкус, без копчения кумыс не получается. Более того, понял, что копчение является также консервантом для хранения.
— У кумыса все время стабильный вкус?
— Конечно! Сколько угодно тонн делай, одинаковый вкус, одинаковая консистенция, срок хранения. Это уже фирменный промышленный товар.
— Не было опасения, что национальные напитки не пойдут на местном рынке?
— Опасений не было. Был уверен на сто процентов. Знаете почему? Первые мои маркетинговые исследования, когда я еще и не знал такого слова, как маркетинг, проводил на собственных друзьях. Приходили они ко мне в гости, я выставлял на стол кока-колу, водку, лимонад. Казан с максымом, приготовленным мамой, стыдливо стоял на задворках. Вид у него достаточно нереспектабельный. Один из друзей попросил попробовать, потом убрали все напитки в сторону и поставили казан на стол. И специально приходили ко мне пить максым. Это был первый вывод — максым пьют все. Второй вывод — максым стал не национальным, а общенациональным напитком — я сделал, когда результаты исследования показали: 70% продаж максыма приходится на клиентов некиргизской национальности.

Расширять производство

В 1998 году компания «Шоро» выкупила производственные помещения заброшенного городского молочного завода. «Нам идеально подошла инфраструктура завода, — вспоминает Эгембердиев. — Холодильные камеры, канализация, вода, просторные цехи, собственная водная скважина, в общем, все, что нужно для производства напитков».
Инвестиции в восстановление завода составили несколько миллионов долларов. Все, что компания «Шоро» зарабатывала в то время, ее президент направлял на модернизацию завода. Установили новые 6−тонные котлы для варки максыма и поставили оборудование для розлива этого напитка в ПЭТ-бутылки. Но главное — под залог помещений удалось получить кредит в одном из иностранных банков и пустить его на развитие нового бизнеса — производство бутилированной воды.
— Как появилась идея выйти на рынок с питьевой водой? Ведь на тот год в Киргизии уже существовали компании, производящие воду. Не побоялись конкуренции?
— И тут я пошел на поводу у своей интуиции. Изучил литературу по производству воды, изучил местный рынок. В то время была только газированная вода. Мы первыми начали производить родниковую воду без газа под брендом «Легенда». Еще выпускаем несколько видов питьевой газированной воды под разными брендами, впервые на местном рынке стали разливать воду в пластиковые бутылки объемом 0,5 л и 5 л.
— Говорят еще, что вы воду не очищаете?
— Посмотрел я оборудование, которое необходимо приобрести, чтобы разливать воду. А там машины для очистки воды и ее стерилизации дороже, чем собственно линия розлива. Очень дорогое удовольствие, оказывается. Потом я задался вопросом — зачем воду чистят? Наверное, потому, что она грязная. А что если вода чистая? Зачем ее очищать? Подошел к этой проблеме как дилетант. А любой западный бизнесмен скажет — нельзя без очистки. Он прав по-своему, я прав по-своему, по-киргизски.
В предгорьях Бишкека есть знаменитый родник, который испокон века дает чистейшую воду. Залил 100 бутылок, поставил в подвале своего дома, и потом в течение года пил ее. Месяц проходит, бутылку вытаскиваю, с родника свежую воду привожу, рядом ставлю, наливаю родственникам, говорю, пейте. Чем отличается? Ничем не отличается. Она, оказывается, с естественным содержанием серебра. Все, ребята, начали делать бизнес! Другие производители очищали тяжелую по вкусу воду, с большим количеством минеральных частиц. А у меня родник, почти как ледниковая вода, она мало проходит под землей и не насыщена минералами. Эта вода нас в тот период вытащила, мы много денег в развитие национальных напитков вложили, а время возврата этих денег еще не пришло.
— Сейчас что для вас важнее — национальные напитки или вода?
— Наверное, равные пропорции. Вода дает нам возможность работать целый год, тот же кумыс — это больше сезонный напиток, зимой продажи резко падают. Производство национальных напитков — это, скорее, душа. А вода — это уже бизнес.
— А есть желание каким-то другим бизнесом заняться?
— Конечно. Когда деньги появятся. В сфере услуг, жилищное строительство. Я как-никак строитель. Программу уже разработал на несколько миллионов долларов.
— А из пищевой отрасли, другие напитки производить?
— Больше ничего.
— Это принципиально?
— Да, это принципиально. Водку не буду делать. Пиво не буду.
— А хлеб выпекать?
— Нет, это не наше. Этот рынок уже занят.
— А есть еще какие-то национальные напитки, которые вы не производите, но хотели бы?
— Да, конечно. Бозо. Но его нельзя в бутылки разливать, их разрывает. Думаем сейчас над другими способами продажи. Еще хочу гульазык делать. Пища кочевых киргизов, казахов. Еда Чингисхана, он с ее помощью Европу завоевал. Это сушеное мясо с сушеным куртом и просяным толканом. Очень калорийная пища. Сейчас я экспериментирую. Делаю дома, иногда здесь, на заводе. Кушаю. Появилась мысль о производстве толкана из проса, пшеницы, кукурузы и ячменя. Из него у казахов и киргизов делают много пищевых продуктов, особенно во время мусульманских праздников.

Особенности национальных продаж

— А зачем придумывать способ продажи бозо, если вы уже используете оригинальный метод продажи максыма?
— Вы про наши знаменитые бочки? Да, в свое время произвели фурор, когда в людных местах Бишкека поставили небольшие деревянные бочонки, посадили приятных девушек в фирменной одежде, которые разливали из этих бочек максым.
— Легко было на улице поставить?
— Нет, конечно, очень трудно. Каждую бочку ставили с боем, приходилось драться с милиционерами, с налоговиками. Я сам дрался, меня сажали, выпускали. Натурально дрался. Потому что тогда был такой бардак, люди сами не понимали своих полномочий, лезли не в свое дело. Я человек грамотный, но если сильно «наезжали», шел врукопашную, других аргументов уже не было. Потому как я прав, и надо было тех, кто не прав, ставить на место. Слава тогда обо мне шла впереди меня. В результате потихоньку отстали. Сейчас другая картина, например, нас просят сделать торговые точки у учреждений. Мы стали популярными. Письма пишут — поставьте точку там-то.
Продавать национальные напитки — труд очень сложный и специфичный. Принципиальная позиция — продаем только холодный максым. За 10 лет продаж мы вычислили временной промежуток, за который налитый в бочки максым нагревается. Надо как минимум три раза в день объехать торговые точки, чтобы залить в бочки холодный напиток. Это правило компании. В любое время, в любую погоду приходишь — ледяной напиток, 3 градуса, 5 градусов максимум.
Максым в бочках продаем только через нашу фирменную сеть. Продукцию в бутылках развозим по магазинам. Отработали логистику, купили машины с холодильными камерами, и бесплатно доставляем в магазины. Сейчас начали менять стиль, обновлять бренды. Мы выполняем требования времени. Деваться некуда. Раньше о маркетинге мало думали. А сейчас приоритет при решении вопросов — у маркетингового отдела.
Как Эгембердиев борется с бедностью
— Где вы покупаете необходимые для производства максыма ячмень, кукурузу и пшеницу?
— Раньше закупали у разных фермеров, кто первый привезет. Но это, конечно же, сказывалось на качестве продукта. Поэтому в итоге выбрали одного фермера в Иссык-Кульской области, чье хозяйство и поставляет нам сельхозпроизводные. Он только под нас все выращивает, землю арендует. Кобылье молоко возим на рефрижераторах за 400−500 км с Сон-Куля и Аксая, где самое вкусное горное молоко. Там у нас стоят холодильные камеры. Молоко привозим, здесь заквашиваем. Объемов пока хватает, но лет через пять, если все останется как есть, может возникнуть дефицит. Поэтому компания финансово помогает фермерам, занимающимся коневодством, в улучшении породы стада, увеличении поголовья. Это выгодно. По сути, мы решаем правительственную программу борьбы с бедностью. Фермерам каждый день даем наличные деньги. Есть молочные заводы, которые могут месяц расплачиваться с поставщиками, затягивать этот процесс. Мы честные. Семья, работающая на нашу компанию, может заработать за летний сезон тысячу — две тысячи долларов. Для отдаленной сельской местности подобные доходы — из области фантастики.
Заводы на поток
В настоящее время компания «Шоро» помимо основного завода в Бишкеке построила два завода на юге страны, в Оше и Джалал-Абаде. Мощность производства небольшая, 10−20 тонн напитков в день, но этого хватает, чтобы удовлетворить потребности жителей южных регионов. В Казахстан компания постепенно входит в последние два года, но, как признается Эгембердиев, средств для «дерзкого захода пока не хватает». Продается кумыс, продается максым. Сейчас компания готовит масштабную рекламную кампанию. «Алматы, это, скорее, европейский город. Люди там иной психологии, там без рекламы ничего не толкнешь. Другая платежеспособность, другой менталитет у людей», — говорит президент «Шоро». Чтобы не провозить продукцию через границу, компания поставила небольшой завод в казахстанском селе Кордай, который и будет выпускать напитки. В первую очередь запланирован выпуск максыма, потом придет черед и других национальных напитков, адаптированных под вкусовые предпочтения казахстанцев. «В Алматы в этом году на рынках попробовали продавать в бочках, но сложно пошло: народ не знает наш продукт. А на улицах продавать, как в Бишкеке, разрешение не можем получить. Говорят, не принято такое. Но ведь квас продают. Удобная ведь форма продажи: идет человек по улице, выпил максыма, дальше пошел», — объясняет Эгембердиев.

Удача свойственна дилетантам

Таабылды Эгембердиев является автором изобретений промышленного производства всех четырех видов национальных напитков, выпускаемых сейчас на заводе.
— Просто мне помогло то, что я был дилетантом в этой области. Научные открытия обычно профаны и делают. Если бы работал прежде в пищевой промышленности, то назубок знал бы все правила и инструкции. Трудно сойти с таких проторенных дорог, отступить от этих правил. Но ничего не понимая, методом проб и ошибок нашел другой путь, который люди, идущие по большой дороге, попросту не замечали. И, конечно, помогла интуиция. Безусловно, есть способности творческого подхода к любому делу. У меня такой характер. В любом деле пытаюсь найти что-то новое.
— А в бизнесе вы как выстроили отношения с подчиненными?
— Знаете, я самый ленивый человек, главный бездельник в этой компании. Я не менеджер, в управлении вообще не принимаю участие. За 13 лет почти не было случая, чтобы я на производственном собрании сидел. Это не моя профессия. Я просто даю задания. Еще изобретаю технологию, налаживаю производственную линию. А потом передаю это молодым ребятам, знающим не только три иностранных языка, но и малоизвестные для меня понятия: маркетинг, логистика, мерчендайзинг. Эти молодые люди умеют продавать, они этому научены. Я в это не лезу, потому что не понимаю. Попытался как-то вмешаться в процесс ценообразования, наломал дров, загубил один бренд. Потом понял, что я просто дурак, тупой в этом деле. Собрал ребят, сказал — всё, в этот вопрос я не лезу, это ваши полномочия.
Прием кадров — тоже не мои полномочия, потому что характер у меня добрый. Придет кто на работу устраиваться, я принимаю, потом через месяц становится понятно, что этот мой назначенец ни на что не способен. А я просто не мог ему отказать.
Конечно, я могу надавить, могу принять решение. Бывали такие случаи. Иногда на пользу шло. Когда нужно как-то заставлять работать, а так… Много дров наломал, честно говоря. Когда человек в эйфории, успехи компании воспринимает как единоличный успех, это всегда приводит к катастрофе. Я в подобные моменты два раза компанию к кризису подвел, чуть с ума не сошел. Из-за своего максималистского настроения построил большой завод в Оше, с финансами не считаясь. Думал, в Узбекистан продавать максым буду. А узбеки раз — и границы закрыли. Еле-еле вылезли, я огромный финансовый урон нанес моей компании. Второй раз — это история с кумысом. Я иногда делаю такие вещи, которые потом не работают. Но я не считаю это ошибкой, это естественная погрешность. Иначе дело никогда бы не двигалось. Но одно мое изобретение покрывает 10 моих ошибок. Только поэтому я денег не жалею на оборудование, что-то выдумываю (технологию и т. д.). Много направлений открыть пытался. Бренды, которые не пошли, тоже мои ошибки. Просто эйфория — я сделал, значит, должно пройти. Они не прошли.
Теперь я лезу в дела только тогда, когда вижу: другие не могут сделать, значит, я востребован. А так… Зачем это? Я ленивый человек.

Диалог о жизни

На работу я прихожу тогда, когда хочу. Никому не обязан, ни от кого не зависим, свободный человек. Половину жизни провожу или на рыбалке, или на охоте. Пить не пью, терпеть не могу разные торжества с пьянством. А многие идеи приходят именно на рыбалке или когда дома спишь, во сне приходят. Интересно. Человек должен быть свободным, я пришел к этой идее. Если он под себя будет аккумулировать все властные полномочия, все, компании пришел конец. Потому что один человек не может заменить 20, правильно? Поэтому я обладаю только 35% акций компании. Могло быть все мое, в принципе. Но я так не посчитал, разделил оставшийся пакет акций среди тех, с кем начинал работать. Ко мне же в первые годы люди не хотели идти, стеснялись работать у меня. У меня стеснялись работать… Как-то неудачно жизнь сначала сложилась, карьера не пошла. Все двоечники чуть ли не министрами стали. А я был отличником в школе и в институте. И то, чему нас учили, противоречило действительности.
В первый раз задумался о смысле жизни в 28 лет. Искать ответ на этот вопрос я начал в литературе. Ага, надо быть писателем. Успех писателя зависит от его творческих способностей. Я хотел стать писателем, публицистом. И я им стал, сразу стал. Причем люди думали, что я журналист-философ. Не знали, что я инженер-строитель.
Состоялся как публицист, общественный деятель. Потом состоялся как бизнесмен. Мне сейчас говорят — ты лицо киргизского бизнеса. Не по деньгам, по смыслу. Производство максыма и кумыса — это национальный, киргизский, кочевой бизнес. Конечно, есть люди в сто раз богаче меня. Но они сделали свое богатство разными методами. Я создал с нуля, мне никто не может сказать, что я что-то украл.
Если я, может, что-то скрываю в своем бизнесе, то просто вынужден это делать. И я об этом прямо говорю. Недавно рассказал нашему нынешнему президенту, Курманбеку Бакиеву, историю. В советское время были такие герои-чабаны, которые по 120−200 ягнят брались выращивать. Героями становились, ударниками труда. Но у этих чабанов вместе с 500 колхозными баранами еще своих 100 баранов жило на колхозных харчах. В нужный момент они собственный приплод отдавали государству, выполняли план и становились героями. Я стал таким чабаном в нашей современности. Ставлю, к примеру, вместо 400 бочек 440. Налоговая инспекция приходит, я 40 бочек скрываю, когда уходит — вытаскиваю. Эти деньги я вкладываю в производство. Только благодаря этому вырос.
— Ну и как власти реагируют на подобные откровения?
— Нормально. Вот сейчас требуют устранить коррупцию. Это, конечно, похвально, но коррупция существует во всем мире, ее никто не смог уничтожить. Речь может идти только об ограничении в размерах. Потом, если чиновник быстро решит мои проблемы по бизнесу, поможет справку получить, разрешение сделает — есть такое слово «благодарность». Я в благодарность дам ему денег. Это ни государству, ни мне, ни экономике никогда не принесет вреда. Как этот человек, который получает 40−50 долларов в месяц, может решать судьбу моего бизнеса, большего в денежном выражении в десятки-сотни раз? Я ему много не дам. Но я от души дам, и это нельзя считать взяткой.
Я живу в трехкомнатной квартире. Недавно только мне купили джип. Могу дом построить, конечно, но деньги на это тратить жалко. Лучше их пустить в производство. Я же еще футбольную команду содержу.
— А футбольная команда вам зачем?
— Тоже социальная цель. Футбол — массовый вид спорта, у меня 150 ребятишек занимается в детской футбольной школе. Если футбол исчезнет, детям нечем будет заниматься. Меценатство чистой воды. Нас в Киргизии 4 бизнесмена, которые содержат 4 команды, играющие в высшей лиге. Если мы уйдем, то футбол исчезнет в республике.
Готов подчиняться сильному
— Я лидер по своей натуре. Но я не хочу этим пользоваться, злоупотреблять. Не приносит удовольствия командовать людьми. Потом у меня есть привычка лезть на рожон. Подсказываю. Свое мнение говорю. Кому-то не нравится, кому-то нравится. Я от души говорю. От души, чтобы помогать. Я радуюсь успеху любого человека, хоть друг, хоть нет. Огромное удовольствие получаю. Еще одна привычка — если вижу сильного человека, сразу ему подчиняюсь. Моментально, автоматически. Я против него никогда не пойду, попытаюсь у него перенять лучшие стороны. Но это раньше было. Сейчас таких людей почти не вижу.
— Почти? Все-таки кто-то есть?
— Нет, не вижу. Я не знаю, кому подражать. Назарбаев, может. Он мне нравится как политик, честно говоря. В Казахстане я вообще очень много толковых людей вижу. Конечно, уровень культуры, уровень политического мышления там другой. Все-таки экономика как-то с мозгами связана. Еще я заметил, что мыслительные способности бизнесмена, его потенциальные способности творить всегда связаны с объемом его кармана. Когда большие деньги появляются, у людей уже мысли другими становятся. Ну, это как бы другой уровень восприятия мира, бизнеса. Это как топливо для мозга — объем кармана. Поэтому я считаю, казахские нефтяные деньги стимулируют казахские мозги в положительную сторону.
— Говорят, что наоборот. Проклятье жителей Казахстана, что большие деньги просто так получают…
— Да, но это касается иждивенцев. А я имею в виду деятельных людей. Большие деньги потребителей раздражают, а создателей, творцов они только подстегивают.
— Заработать еще больше?
— Ну конечно. Зачем миллиардеру еще работать, если рассматривать с точки зрения потребления? Он ведь их в могилу не унесет. А он из миллиарда хочет еще 10 миллиардов сделать. Это игра, настоящая азартная игра. Игра и самоутверждение. Это самое лучшее свойство человека — самоутверждение. Ради самоутверждения, ради удовольствия, не ради потребления. Он себя уже обеспечил. Если бы таких людей было побольше, было бы лучше. Правильно?
— Да.
— А так, если посмотреть, зачем? Вот мои родственники говорят: «Зачем ты стараешься? Хватит. Не будь алчным. Зачем тебе столько денег? Живи для себя. Подумай о себе. Почему хороший дом себе не построишь?». Слушай, говорю, я огромное удовольствие получаю от работы, а не от дома. Дом что? Пришел, поспал. Я живу, работаю. Это огромное удовольствие приносит, если я каждый год новое производство открываю. Это лучше, чем 10 домов построить. Потом, я же к роскоши не привык. Я жил всегда впроголодь. И ощущаю неловкость, когда вижу, что люди ковыряются в мусорных баках. Честно говорю.
У меня шестеро детей. Конечно, они обеспеченные. Я их прошу: ребята, не унижайте своих друзей, ходите скромно, не разбрасывайтесь деньгами. Не возгордитесь этим успехом. Это не ваш, это мой успех. У меня два сына в компании работают, на самых низких должностях. Я их и не двигаю.
— Самая низкая должность — это какая?
— Рядовой менеджер. Не начальник отдела, не старший менеджер. Мой родной сын. Он должен управлять, но он пока не имеет достаточных знаний. И вообще, сейчас нами управляет человек, которого мы приняли на работу, он не учредитель. Все учредители ему подчиняются.
— Он здесь работал?
— Да. Мы его с выпускного экзамена привели. Он сразу поднял продажи компании. Мы подумали и решили — будем ему подчиняться. Вот закон рынка. Многие киргизы, казахи этого не понимают. Это их трагедия. Моя заслуга в том, что я умею подчиняться сильному человеку.
Президент компании должен аккумулировать творческие способности всего коллектива. У меня здесь все распределено. Маркетинг отдельно, производство отдельно, логистика отдельно, финансовый отдел отдельно. Каждый отвечает за свой результат. Сделаешь миллион — сто тысяч твои, сделаешь 10 миллионов — миллион твой. Поразительный успех. За два года мы это сделали, точнее, брат Жумадыл сделал. Он ходил, учился менеджменту. Я уже не учусь, я устал. Человек устает, оказывается, с возрастом. Работоспособности нет. Но зато опыт появился. Сила появилась, уверенность появилась.
— А вам сейчас сколько лет?
— Мне 55. Раньше было так: написал статью — и переживаю: правильно я написал или нет. А сейчас мне плевать. Раз я говорю, значит, я прав. Это мое мнение. А правильно, неправильно — война план покажет. Пусть каждый скажет свое мнение. Никогда не сомневаюсь в своих действиях, уверен во всем. И вообще, я считаю себя очень счастливым человеком, сделавшим самого себя и не обязанным никому, кроме Бога.

Источник: http://www.expert.ru/printissues/kazakhstan/2005/19/19ka-kmaster/